創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新共筑百年夢
——喻子達總裁在神州通二十周年紀念活動上的講話
各位同仁：
大家好!
剛才，紹武董事長總結和概括了集團發(fā)展到今天成為中國企業(yè)500強，背后的文化和基因，并且明確了神州通集團下一步的發(fā)展方向，即：百年企業(yè)，基業(yè)長青。同時，對管理者也提出了更高要求。
那么，我主要是與大家一起分享如何傳承創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化，始終保持創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，共筑百年夢的一些思考。
一、佛法僧：文化的傳承與組織的生命力
從文化的構成看，最核心的是精神文化，外面是制度文化，再外面是行為文化，最后是物質文化，文化的最高境界是宗教，而宗教可以傳承上千年之久。
燒香的時候，為什么是燒三炷，不是兩炷，也不是五炷？曾經(jīng)，我和一位高僧交流，問他為什么？他說第一炷香是敬佛，佛是去到廟里所有人的共同目標和使命，所有的人都想成佛；第二炷香是敬法，是經(jīng)書，是規(guī)矩、規(guī)則，法是用來規(guī)范人思想和行為模式的制度、流程等；第三炷香是敬僧，敬人，敬組織中的每一個人，僧是文化的傳播和傳承者。只要佛、法、僧這三個要素都在，這個宗教就不會滅，就會一代一代地傳承下去，但只要少一樣，這個宗教就傳不下去。
1.1、佛：目標
佛就是目標，是格局、夢想、價值觀。做企業(yè)一定要有格局，什么是格局？北京十字寺給我們的啟示：幾百年人事滄桑，逃不出他一眼的估量，講述的就是建寺者的格局。
北京十字寺，始建于晉代，原是佛寺。大家都知道，大雄寶殿的建筑是非常偉大的，一般在其前面要栽種幾棵松柏配合。建殿在前，栽樹在后，而松柏生長不易，須得百年以上，才能蒼翠得像個樣子，才配得上此雄偉之大殿。一開始，稚松幼柏是配不上此大殿巍峨的，但在創(chuàng)建者的氣魄心胸，則在建寺一開始便已估計到百年后的情景。
所以，就名剎古寺的山水形勢氣象看，其開山祖師早已一口氣吞下幾百年變化，幾百年人事滄桑，逃不出他一眼的估量，這就是格局。
1.2、法：機制
法就是機制，是規(guī)范人思想和行為模式的制度、流程等。
從宗教角度看，佛教的法以“定、戒、慧”三學為教化總綱，經(jīng)書可以概括為三藏十二部經(jīng)，三藏即是經(jīng)藏、律藏、論藏，經(jīng)詮定學，律詮戒學，論詮慧學，而這些是規(guī)范僧的思想和行為模式，教他們怎么想，怎么做，做好了才可以成佛。
而對于企業(yè)而言，法就是機制，是制度文化和行為文化，是用來規(guī)范員工的思想和行為模式的。讓每一個人清晰地知道應該怎么想、怎么做，甚至是必須怎么想、怎么做。所以，一個組織要不斷地創(chuàng)新機制，不斷地完善企業(yè)管理。甚至包括家族，為什么要有家訓，家訓就是用來規(guī)范一個家族的行為。
1.3、僧：團隊
僧就是團隊，是組織中的人，是文化的傳播、傳承者。
從宗教的角度看，就是要祈禱，要誦經(jīng)，要默念，包括化緣等等，這都是對僧規(guī)范后的行為表現(xiàn)。
對于企業(yè)而言，也是一樣，規(guī)范好的企業(yè)，怎么遞名片，怎么對產(chǎn)品精雕細琢（工藝標準），都有明確的規(guī)范要求。
對于企業(yè)來說，“佛”是目標、“法”是機制、“僧”是團隊。今天，我就圍繞“佛、法、僧”這三個維度來闡述一個組織如何將創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化傳承下去，如何在消費者結構、員工結構和外部環(huán)境永遠在變的年代，讓企業(yè)文化一代代相傳，不變異，始終激勵大家保持持續(xù)創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。
二、現(xiàn)階段的實踐和探索
首先是企業(yè)的目標，神州通集團在創(chuàng)建的時候，企業(yè)的目標就是百年企業(yè)，基業(yè)長青。
歸結起來就是成為“員工感到幸福、合作伙伴認同、用戶贊譽、股東滿意、社會尊敬”的世界級企業(yè)集團。成為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者實現(xiàn)價值的平臺。成為價值共享的生命體組織。企業(yè)的宗旨：聚才興業(yè)，共享成功。
然而，世界級的企業(yè)集團，需要有世界級的競爭力要素支撐，如：價值觀及文化、戰(zhàn)略、組織、平臺（其中包括財務、人力、法務、投資、營銷等），等等。
目標明確以后，神州通集團近些年一直在探索和實踐，主要是在做三件事情：平臺化、新機制、正能量。平臺化是聚才興業(yè)的平臺，新機制是共享成功的機制，正能量是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化。
2.1、佛（目標）：平臺化的實踐和探索
平臺化，就是要搭建一個為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)新的平臺，為創(chuàng)新者提供創(chuàng)業(yè)的平臺，最終成為一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，一個價值共享的生命體組織，也即是平臺型企業(yè)。用一個圖來描述，這個平臺的核心層是共享價值觀，最外層是現(xiàn)有的移動通信、生態(tài)農業(yè)、供應鏈、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。連接核心層和最外層是集團搭建的財務、人力、法務等各種平臺。當然，以后隨著市場發(fā)生變化，在平臺上的企業(yè)也會有大有小、有生有死、有進有出，但是平臺及其生態(tài)圈始終存在。
所以用一句話說，平臺化實際上是統(tǒng)一價值觀和正確戰(zhàn)略方向下的自主經(jīng)營。自主經(jīng)營不是自由經(jīng)營，價值觀一定是一樣的、統(tǒng)一的。
為什么要做平臺型企業(yè)生態(tài)圈？企業(yè)和人一樣，都有生命周期，都有生老病死，而這個企業(yè)生態(tài)圈是會一直存在。當然，企業(yè)在不同成長階段會面臨不同的挑戰(zhàn)，因此必須持續(xù)不斷地創(chuàng)新?，F(xiàn)在有很多種企業(yè)生命周期理論，有的說四個階段，有的說十個階段，也有最新提出第二曲線的。但是，不管哪一種成長模式，核心在于企業(yè)應該是一個生命體組織，生命體和非生命體最大的差別是能新陳代謝，對外有能量交換 。
所以說“只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)”。日本的“經(jīng)營之神”土光敏夫也說過“沒有跨不了的企業(yè)，沒有沉不了的船”，除非船不下海，只要是下海就會這樣，關鍵看你怎么調整這個條船，怎么順應時代的發(fā)展趨勢。
2.2、法（機制）：新機制的實踐和探索
新機制，先不講神州通集團的機制，后面會有講到，我先講講海爾的探索，他山之石，可以攻玉。之前，從來沒有講過海爾的相關內容。
平時我跟海爾張首席交流比較多，他給了我很多啟發(fā)，紹武董事長的經(jīng)營理念有很多地方與他是相通的。探索海爾的管理實踐，我的理解就是兩點：一個是韌性，一個是人性。
“韌性”，兩句話。第一句話是“執(zhí)一不失，能君萬物”，就是死咬著目標不放，其他的都歸他統(tǒng)領，通俗來說就是“目標是剛性的，圍繞目標找辦法”。第二句話是“企業(yè)即人，管理即借力”，企業(yè)經(jīng)營到了一定的階段，不是在經(jīng)營事情，而是在經(jīng)營人，而管理實際上是在借力，通過機制借用各種力量和資源。關于韌性的理解，舉個例子，海爾現(xiàn)在在做小微，遇到很多困難，但是卻始終在堅持。記得當時張首席提出“三個0”，即0庫存，0應收，0冗員。說實話，剛開始我們都不理解，也難以接受，但是“0庫存”卻推了2年，“三個0”卻推了五年。因為推進這個，所以海爾的倉庫從70多萬平米降到了7萬平米，光租金、貨損等每年給海爾省十幾個億，定單響應周期現(xiàn)在是7天，而原來是35天，行業(yè)卻是45天，做過銷售的人都知道，定單響應周期是7天，就意味著每周都可以向市場發(fā)起一次進攻。
“人性”，是三句話。第一句話是“永遠的賽馬機制”，就是永遠的競爭，一切以業(yè)績說話。第二句話是“鐘擺理論”，人就像一個鐘擺，始終徘徊在欲望和懈怠之間，當人有欲望的時候就朝一個方向擺，而欲望一旦得到滿足后，馬上就會懈怠，除非有了新目標。欲望滿足后就懈怠了說明是格局小了，沒有更高的目標了，海爾的管理就是在打破舒適區(qū)。第三句話是“激勵三要素：恐懼、榮譽、利益”，海爾的激勵就是圍繞這三個方面，這是人性的驅動點。當然，每個人的恐懼不一樣，關鍵是他們怕什么。大家都在說以人為本，實際上有很多誤區(qū)，應該是以人的價值和尊重為本，而不是人際關系為本，價值包括社會價值、用戶價值、組織價值和個人價值。
具體來看，海爾對管理的理解是什么？
首先是外在，就是管理的四個層次，第一個層次管事，第二個層次管人，第三個層次管機制，最后是管自己。管事，只是自己做點事，更差的是自己的事都做不好。管人，是通過面對面地傳授、教導、要求等，讓人做事。管機制，就是用機制來驅動人去管事，讓人不去和領導博弈、和組織博弈，而是和自己的能力博弈。如果沒有好的機制，就會天天有博弈，因為博弈是客觀存在的。
而企業(yè)外在的表現(xiàn)是對用戶反應的強度和對市場的靈敏度。如果沒有機制，市場一旦出事，響應速度、強度和靈敏度是不一樣，比如對用戶投訴的處理，如果不投訴到領導那里，事情是解決不了的。但是，如果有了機制，不管投訴到哪個層級，都能快速解決，而且是最大強度地解決問題。這個機制就決定了企業(yè)對用戶反應投入的資源強度，和對市場變化的靈敏度。海爾有一句話“在企業(yè)的圍墻之內沒有成果，所有的成果是在企業(yè)之外”。
其次是內在，內在就是動力源所在之處，靠什么驅動，以什么為導向，這里面所有的都要反映到管理者自身，只有管理者自身有動力，才會主動求變，企業(yè)才會發(fā)展。動力來源于差異，學過物理的都知道，沒有電壓就沒有電流；沒有水壓，就沒有水流；人也一樣，管理者沒有目標的差異，就不會有前進的動力，企業(yè)就不會有管理流、業(yè)務流。
可以自問一下，平時做事、做人，是機會導向，還是信念導向？是流程導向，還是需求導向？是問題驅動，還是戰(zhàn)略驅動？是事件驅動，還是目標驅動？是性格驅動，還是角色驅動？等等。我們有很多領導每天都很忙，為什么忙？因為是事件驅動的，容易被戰(zhàn)術層面的事情拖著，滿足于有事干，沒有時間做戰(zhàn)略層面的事情。作為一個管理者，應該是角色驅動，只要你干這個崗位，你必須站在你的角色來思考問題，而不是簡單地說“我性格就是這樣”，這就要求自我學習，調整和提高能力。
第三，企業(yè)要長久就要建立品牌。做品牌的本質是創(chuàng)造用戶感動，創(chuàng)品牌的過程也就是創(chuàng)造用戶感動的過程。記得當時央視出現(xiàn)很多“標王”，海爾說絕對不做“標王”，什么意思？“標王”就是打知名度，只要出錢就行，海爾要做的是品牌，光出錢是不夠的，還要“出力”、“出心”。信譽度就是出力，只要承諾了，就一定會盡力做到，歐美企業(yè)就是這樣的表現(xiàn)，只要是合同上寫的事情就一定能辦到，講的契約精神。但是，正如剛才董事長提出來的要求，做品牌光靠前兩個不夠，做品牌要美譽度，所以還要出“心”，用心做事，不出心，企業(yè)與用戶之間就沒有情感交流，是做不出品牌來的。換句話說，知名度是錢的交換，信譽度是力的交換，美譽度是心的交換?，F(xiàn)在很多地方都說“人人都是銷售員”，這句話本身是錯誤的，應該是“人人都是品牌員”，應該讓每一個接觸過企業(yè)的人都認為這個企業(yè)了不起。
海爾做到現(xiàn)在2000多個億，有很多值得學習的地方，就像海爾車隊的司機，只要是被海爾司機接待過的，沒有不支持海爾的，為什么？所有的司機都是西裝革履，白手套，都能夠講述海爾的文化和故事，很清晰的講述海爾是什么，做什么，為什么。做企業(yè)一定要細到這個程度上來做，這就是口碑。
從某種角度講，企業(yè)在經(jīng)營中常會碰到一些灰色區(qū)域，情況了解了但不知道怎么做。管理責任有時候是一項沉重的負擔，如果說是分內的事情，好辦，分外的事情也好辦，但是處于灰色地帶的事情，怎么來思考？這個就是最困難的。管理者的任務是依靠自己的判斷創(chuàng)造一個解決方案。這就是為什么有些事情一些人能干成，換另一幫人就干不成。所以，作為管理者我們要自己創(chuàng)造解決方案，而不是等著領導去告訴你解決方案。
2.3、僧（團隊）：正能量的實踐與探索
正能量，就是可以激勵人向上的文化。企業(yè)文化的創(chuàng)建，實際上也是有流程的，是從“無形”，到“有形”，再到“無形”。
什么意思？首先，是企業(yè)最高領導者提出價值觀，但此時往往是空的，需要有東西來支撐，這就是“無形”。所以，需要作出一個榜樣、樣板出來，詮釋價值觀，可以傳播，做成故事講述給身邊的人聽，這就是“有形”。引導大家都這么做，一旦變成大家的行為習慣，這個時候就會沉淀成文化，就又回到了“無形”。例如：毛澤東提出“為人民服務”，通過雷鋒的形象來詮釋“為人民服務”的含義，告訴大家怎么做才是為人民服務。當然，破壞文化的過程也是相同的。
我感受比較深的是海爾提出“用戶永遠是對的”這句話，當時的爭論非常多，內部也有很多討論。有一個潮汕用戶，預約的是當天送貨，結果送貨車在路上壞了，為了不失約，送貨的人自己背過去，當天給人送到了，結果這個事后來成為了故事。所以，文化建立的基點，或出發(fā)點，是以用戶為起點的，不是以財務為起點。他們兩者是不一樣的，而我們的基點是要成為百年基業(yè)，不是以短期財務目標為基點。
文化傳承的最高境界是宗教，為什么這么說，大家想想看，虔誠的信徒去燒香的時候，給香火錢，從來沒有說給多了，而是在想夠不夠。做企業(yè)也是一樣的，我們應該去想我們?yōu)橛脩糇龅膲虿粔?，能不能行，能不能滿足用戶需求。而那些百年小店，他們一定是有自己的文化沉淀。所以，做企業(yè)，文化價值觀的傳承最為重要。以上，說的是文化形成的流程。
文化是需要管理的，機制是文化得以傳承的有效保障。結合海爾的機制，說說我們的思考，管理的三個層次，管事、管人、管機制，最核心的是管自己。管事是管物的階段，管人是僧的階段，管機制是法的階段，管自己是佛的階段。
那么怎么管自己？有兩句話。第一句是“外王內圣”，要外王，就必須先內圣，企業(yè)的內圣就是自身要有競爭力，如果自己沒有競爭力要想外王是不可能的。如果企業(yè)自身的理念、價值觀不先進，人家不認可，就算你有錢，人家也還是不認可，你成不了王。“外王內圣”要的是內在價值和外在價值能夠完全有機統(tǒng)一，外在價值就是社會價值、用戶價值；內在價值就是組織價值、個人價值。
第二句話是“知止慎獨”。是初心，一開始有沒有給自己劃清楚目標，企業(yè)到底要往哪里走，是為了投機還是投資？接下來就是格局、布局和韌性。董事長剛剛也講了作為一個管理者到底怎么給自己定位。管理者管自己本質上就是創(chuàng)新自我。
總結起來是幾個關鍵字：“預實差”、“數(shù)路人”、“目團機”、“優(yōu)先級”。
“預實差”是做總結，預算是多少？實際是多少？差是多少？昨天的明天就是今天，昨天為什么沒有做到？目標都說不清楚，今天說的明天能信嗎？昨天的問題，如果沒有按照“三不放過”（找不出問題發(fā)生的原因不放過，找不出責任人不放過，找不出流程體系杜絕再發(fā)生并舉一反三不放過）來分析，找不出原因，那么你說的明天不是可信的。
“數(shù)路人”說的是布局，是戰(zhàn)略層面的，數(shù)就是目標，路就是路徑，是實現(xiàn)的方法，人就是團隊。
“目團機”說的是戰(zhàn)術層面，做任何一個事情，都是要有目標、團隊的，都要明確用什么機制來驅動。
“優(yōu)先級”，因為企業(yè)的資源都是有限的，包括領導的時間也是一種資源。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，目標往往會不斷地多元化，很多企業(yè)做著做著就逐漸失去了焦點，就不行了。例如美國的可穿戴的鼻祖，現(xiàn)在也在走下坡路。所以，如何處理好有限的資源和多元目標之間的關系，對每個人來說是一個挑戰(zhàn)?？赡荞R上有人會問怎么看優(yōu)先級呢？就是集中資源、精力打出一口井，這口井出水了后再去打另外一口井。如何思考，怎么判斷哪個事情最優(yōu)先，你可以想象如果今天就是最后一天，你先做哪件事？你現(xiàn)在身上只有最后100塊錢，你先花在什么事情上，你首先想到的就是最優(yōu)先要做的。
文化傳承過程中，經(jīng)常會產(chǎn)生變異，如何進行文化的自我凈化？文化的揚棄是一場自我革命，可以傳承好的文化，也可以傳承壞的文化。好的文化一定是可以持續(xù)激發(fā)人心中的善，不斷傳承的。為什么宗教傳承千年而不變異呢？因為宗教就有一個自我糾偏、自我揚棄的過程，正如基督教的罪感文化，自我救贖、不斷地懺悔，最后又回到正軌上了。又如儒家的恥感文化，不斷地自省、立德、立身。
作為一個管理者，如何處理好“自以為是”與“自以為非”的關系，固執(zhí)還是開放是一個難題。所以說，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新是一種帶來價值效果的實踐，需要熬受痛苦。
創(chuàng)新自我還有一點很核心，就是怎么處理好組織偉大和個人幸福的平衡點，這一點剛才紹武董事長也提到了。記得之前和別人交流時候談到，個人幸福就是身體自由、經(jīng)濟自由和精神自由。組織偉大就是企業(yè)能夠永續(xù)、健康地發(fā)展，基業(yè)長青。還是之前講過得那句話，角色決定，如果你是一個組織的頭，你就要舍棄一部分個人幸福。個人幸福與組織偉大之間，如何能夠平衡是有一個界點，這個點怎么劃就決定了這個組織的生命力和傳承。在這里，還有一個“當家”和“專家”的關系，專家很多時候考慮專業(yè)領域的意見，給了很多方案。而當家的就要考慮選擇哪個方案，自己要什么？要當?shù)闷疬@個家來。一切交給專家，最后的結果往往不是你自己想要的。而這個平衡點就是企業(yè)的社會價值、用戶價值、組織價值和個人價值的和諧統(tǒng)一。每個人一開始生來平凡的，將企業(yè)做偉大，個人才偉大，沒有說一開始個人就是偉大的。
德魯克所說過“真正卓越的企業(yè)，往往是波瀾不驚的，枯燥的和乏味的”，之所以這樣，是因為所有的事情都是在預料之中發(fā)生的，一個企業(yè)如果天天有激動人心的事情發(fā)生，這個企業(yè)是不會長久的，不管是好的激動還是壞的激動。
三、2016年年會精神的回顧
在這里，我想回顧一下2016年年會上提出的工作方向：平臺化、新機制、正能量。
平臺化就是要建一個聚才興業(yè)的平臺，包含組織平臺化和商業(yè)模式平臺化，組織平臺化是讓企業(yè)內外部人才共享，企業(yè)的邊界是一個虛線，不是個實線，不管是項目制還是什么，只要是對企業(yè)發(fā)展有利的，都可以通過機制整合進來。商業(yè)模式平臺化是讓企業(yè)內外的資源要素共享，簡單來說，是實現(xiàn)硬件到軟件，實網(wǎng)到虛網(wǎng)，重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，分工到分布，分銷與直銷等等的相互大融合，原來是單向融合，現(xiàn)在開始實現(xiàn)雙向融合。
新機制就是共享成功的機制，就是如何從分配制，到分享和共享。歸納起來是兩句話：凡是能上市的下屬產(chǎn)業(yè)，都應該上市，這叫獨立合規(guī)，每個企業(yè)都應該獨立經(jīng)營面向市場和用戶，面向政策且合規(guī)。凡是能獨立核算的一線經(jīng)營單元，都應合伙人制，實現(xiàn)自組織、自驅動。
正能量，即創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化，這里不重復講了。
另外，從整個集團層面來講，有幾個關系。首先，集團是小總部，是一個平臺型的企業(yè)，是一個生命體組織，是一個生態(tài)系統(tǒng)。聚才興業(yè)，共享成功，讓每一個人實現(xiàn)價值。其次，產(chǎn)業(yè)是大產(chǎn)業(yè)，爭本領域第一競爭力，不在于大，而在于久，核心是做用戶資源，創(chuàng)第一品牌，實現(xiàn)基業(yè)長青。
投資，有戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)投資和財務投資，可以相互支撐和轉化，核心是價值最大化。
職能中心，是如何幫助產(chǎn)業(yè)成長，主要是做“三器”、劃底線、給工具，考慮怎么樣更好地給產(chǎn)業(yè)提供專業(yè)化的服務。投前重點是考慮規(guī)模的協(xié)同效應，構建投融資的平臺能力。投后重點是考慮資金效率，是企業(yè)組織的活力和資金管理能力。2016年在第二個方面有很大改善，但是在第一個方面還有差距。
最后，有幾句共勉的話，也是對創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，共筑百年夢的思考。
1、“創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)新”（行為）本身毫無用處。
2、許多自認為“創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)新” 或追求“創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)新” 的人一生碌碌無為，通常是因為把“創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)新” 本身作為一種結果。
3、創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新是需要管理的，只有帶來價值效果的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新。
4、使命：是組織存在的原因。如何激勵組織去實現(xiàn)這個百年夢的使命，是一種責任。
5、企業(yè)家精神是一種實踐，是通過他覺和自覺培養(yǎng)出來的。共筑百年夢，從長遠看，只有結果的對錯，沒有過程的對錯。因此，管理者的居安思危也是一種生產(chǎn)力。
6、權利悖論：人們依靠利他的良好品質升至高位獲得權利，但行為卻越來越低級，往往更容易無禮、失德。尤其需要考慮站在當前與未來的2度空間中權衡、處理好眼前利益與長遠利益，個人利益與組織利益。
謝謝大家！
