各位同仁：
2016年，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)依舊復(fù)雜嚴(yán)峻，我國(guó)經(jīng)濟(jì)下行壓力巨大，“穩(wěn)增長(zhǎng)”任務(wù)仍舊艱巨。面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的壓力，神州通集團(tuán)圍繞“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開(kāi)放共贏”的主題，深入探索“事業(yè)共享的企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新”與“開(kāi)放共贏的商業(yè)模式創(chuàng)新”，鼓勵(lì)具有創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)和充滿正能量的人在平臺(tái)上持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、分享成功，各產(chǎn)業(yè)貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，有效地保證了業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。
一、2016年經(jīng)營(yíng)回顧
過(guò)去一年，得益于我們?cè)谟^念、模式、機(jī)制和運(yùn)營(yíng)上的創(chuàng)新，年年卡、酷武股份、太辰光先后進(jìn)入資本市場(chǎng)；愛(ài)施德位列“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”第69位，躍居“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”第270位。目前，集團(tuán)與各產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日趨清晰，運(yùn)營(yíng)體系逐步精細(xì)，溝通與決策效率明顯提升，“平臺(tái)化”的運(yùn)作效果初步顯現(xiàn)。
?。ㄒ唬└鳟a(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)回顧
圍繞打造“產(chǎn)+融”結(jié)合的O2O銷售服務(wù)平臺(tái)，愛(ài)施德繼續(xù)優(yōu)化組織，提升效率。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，通過(guò)不斷深化改革，聚焦目標(biāo)，降低成本，提高效率，仍然實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)提升。在新業(yè)務(wù)上，以智能終端為基礎(chǔ)，+金融+互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)，推進(jìn)“產(chǎn)融結(jié)合”。優(yōu)友金服創(chuàng)業(yè)當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)規(guī)模和凈利潤(rùn)超出預(yù)期，轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)在眾多虛擬運(yùn)營(yíng)商中率先實(shí)現(xiàn)了單月盈利。“由你購(gòu)”初步構(gòu)建了各產(chǎn)業(yè)C端用戶的統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了用戶規(guī)模增長(zhǎng)。
如今，愛(ài)施德已實(shí)現(xiàn)了從分銷商到服務(wù)商、再到平臺(tái)商的一體化運(yùn)營(yíng)，但用戶資源停留在各個(gè)小平臺(tái)上，還未整合到統(tǒng)一平臺(tái)上，且小平臺(tái)本身還需要完善。
神州通油茶堅(jiān)持生態(tài)高端的產(chǎn)業(yè)定位，全力推進(jìn)油茶產(chǎn)業(yè)一體化。其中，種植事業(yè)部開(kāi)展了林地資源清查工作，為今后精細(xì)化管理打下良好基礎(chǔ)，探索了茶籽保質(zhì)保鮮、提高加工效率的新工藝；科研逐步從單一食用油產(chǎn)品開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向日用精細(xì)化工、健康方向的多產(chǎn)品組合開(kāi)發(fā)，為下一步申請(qǐng)專利，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，確立行業(yè)領(lǐng)先地位，奠定了良好基礎(chǔ)，并在推動(dòng)油茶科技園建設(shè)方面，為申報(bào)成為國(guó)家級(jí)油茶基地等進(jìn)行了布局；營(yíng)銷方面已初步確立了以京東、1號(hào)店等電商平臺(tái)為用戶入口，以“由你購(gòu)”為核心的線上銷售、會(huì)員服務(wù)平臺(tái)。
神州通油茶以“柴桑莊園”為載體，以“多種經(jīng)營(yíng)”為內(nèi)容，進(jìn)行了“合伙人機(jī)制”的試點(diǎn)與創(chuàng)新，效果超出了預(yù)期。但短板在園區(qū)建設(shè)，差距在營(yíng)銷能力，用戶資源獲取數(shù)量少，目前還難以形成口碑，還不能支撐頂級(jí)品質(zhì)食用油品牌目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
酷武股份通過(guò)優(yōu)化組織，推進(jìn)合伙人機(jī)制，完善“物流+云倉(cāng)寶”商業(yè)模式，調(diào)整運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，以及推行集團(tuán)月度例會(huì)等措施，運(yùn)營(yíng)管理開(kāi)始細(xì)化到一線經(jīng)營(yíng)單元，有效提升了運(yùn)營(yíng)效率，降低了費(fèi)用成本，超額完成了盈利目標(biāo)。其中，“云倉(cāng)寶”電商物流ERP在億康姆斯公司美國(guó)本部全面上線，并引入該公司在華的全部電商物流業(yè)務(wù)，開(kāi)始向國(guó)際化進(jìn)軍。
2016年，酷武股份堅(jiān)持向B2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不動(dòng)搖，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)；B2B業(yè)務(wù)穩(wěn)中有升，如期完成新三板股改上市，并成功完成上市后公司治理模式的調(diào)整。但用戶、客戶、服務(wù)、數(shù)據(jù)等不在一個(gè)平臺(tái)上，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平有待提高，盈利能力還有待進(jìn)一步提升。
神州通地產(chǎn)通過(guò)整合集團(tuán)內(nèi)外資源，調(diào)整運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，優(yōu)化組織體系，抓住2016市場(chǎng)行情，運(yùn)營(yíng)效率明顯提升，管理費(fèi)用大幅降低，人均效率提升450%，實(shí)現(xiàn)銷售額與利潤(rùn)的歷史性雙突破，完成業(yè)績(jī)翻番成長(zhǎng)，并首次實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)全部回籠。在資金融資上，也實(shí)現(xiàn)了突破。在多變的政策環(huán)境下，昆山公司精心調(diào)研，提前布局，通過(guò)政策、組織、機(jī)制等創(chuàng)新，推出適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品與服務(wù)，把握地產(chǎn)行業(yè)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年盈利突破億元。同時(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)北京、天津、新余遺留問(wèn)題的處理，憑借運(yùn)營(yíng)和機(jī)制創(chuàng)新，依托集團(tuán)資源，大幅降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。但深圳地區(qū)新項(xiàng)目的獲取距離年初要求差距大，合伙人機(jī)制還不到位。
年年卡繼續(xù)定位為內(nèi)地銀行與電訊商對(duì)接平臺(tái)，保持行業(yè)領(lǐng)先地位。自元月在香港主板上市以來(lái)，在鞏固銀行話費(fèi)充值平臺(tái)提供商地位的同時(shí)，已完成與QQ的上線充值運(yùn)營(yíng)，實(shí)施了與微信的技術(shù)對(duì)接、產(chǎn)品測(cè)試，全面開(kāi)啟了與BAT、360、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作；拓展了與中移國(guó)際“無(wú)憂行”境外流量業(yè)務(wù)對(duì)接；“倍棒”系列產(chǎn)品中的“收單業(yè)務(wù)”、“會(huì)員管理”一經(jīng)上線，便得到用戶的廣泛好評(píng)，市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)都得到了全面提升。
太辰光經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)保持高速增長(zhǎng)，利潤(rùn)倍速增長(zhǎng)，行業(yè)地位更加鞏固。太辰光在榮獲了深圳市“科技進(jìn)步獎(jiǎng)”的同時(shí)，自主研發(fā)的光纖光柵線路追蹤器（FBG ID Reflector）獲得美國(guó)專利授權(quán)；公司與中國(guó)電力科學(xué)院，共同編制的《變電設(shè)備光纖溫度在線監(jiān)測(cè)裝備技術(shù)規(guī)范》已批準(zhǔn)為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)；位于坪山新區(qū)的園區(qū)建設(shè)主體工程也基本竣工，將于2017年投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)；在IPO程序中，集團(tuán)會(huì)同太辰光不遺余力，從財(cái)務(wù)審計(jì)到法律事務(wù)，從材料組織到申報(bào)審批，調(diào)動(dòng)多方資源，全力推動(dòng)了公司在深交所掛牌上市。
2016年，是中國(guó)油氣控股獲得ODP批文，進(jìn)行全面大開(kāi)發(fā)的第一年。隨著“三交項(xiàng)目”的正式啟動(dòng)，企業(yè)引入了大型國(guó)際投資機(jī)構(gòu)，投資1.3億美金，進(jìn)行新一輪資源收購(gòu)、產(chǎn)業(yè)并購(gòu)和全球布局；在集團(tuán)平臺(tái)資源支持下，公司整頓財(cái)務(wù)管理制度和細(xì)化運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，經(jīng)營(yíng)效率得到提升。
?。ǘ┘瘓F(tuán)本部經(jīng)營(yíng)回顧
從集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的定位看，集團(tuán)著眼于做平臺(tái)，這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)，也是一個(gè)生命體組織的生態(tài)系統(tǒng)；產(chǎn)業(yè)要爭(zhēng)行業(yè)領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，并聚焦用戶口碑和資源，打造“百年企業(yè)”。對(duì)此，我們對(duì)集團(tuán)職能中心提出了更高要求，在“顯示器、過(guò)濾器、加速器，劃底線，給工具，最佳實(shí)踐推廣”定位的基礎(chǔ)上，增加了“聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準(zhǔn)提供服務(wù)”和“職能專業(yè)化，服務(wù)個(gè)性化”的要求。同時(shí)，通過(guò)外部的資源和力量，推動(dòng)內(nèi)部的變革和成長(zhǎng)，集團(tuán)本部做了以下工作：
一是推進(jìn)周例會(huì)、產(chǎn)業(yè)月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)制度，幫助產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、調(diào)整運(yùn)營(yíng)節(jié)奏；二是在解決問(wèn)題的同時(shí)，倒逼各中心平臺(tái)轉(zhuǎn)變觀念，從管理角度思考問(wèn)題，優(yōu)化管理工具和方法；三是提升平臺(tái)人員管理意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，貼近終端，深入一線提供服務(wù)；四是逐步布局信息化的四流合一，有任務(wù)才有費(fèi)用；五是為產(chǎn)業(yè)提供資源整合服務(wù)，如：牌照、資金、資源、體系梳理等服務(wù)；六是推進(jìn)合伙人機(jī)制。
憑借這些舉措，2016年集團(tuán)本部取得了可喜的成績(jī)：3家公司掛牌上市，16項(xiàng)主要榮譽(yù)，獲取政府資金資源支持，集團(tuán)整體人均效率提升73%，集團(tuán)年度盈利提升60%……這些數(shù)據(jù)足以說(shuō)明集團(tuán)“平臺(tái)化”的推進(jìn)卓有成效，但我們也必須認(rèn)識(shí)到平臺(tái)的能力還沒(méi)有體系化，未能形成體系能力。
神州通集團(tuán)致力于成為一個(gè)為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)新、為創(chuàng)新者提供創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，并最終成為一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)和價(jià)值共享的生命體組織。在去年10月舉行的集團(tuán)20周年紀(jì)念活動(dòng)上，集團(tuán)明確地提出了打造“百年企業(yè)”的目標(biāo)。這是一個(gè)核心的價(jià)值觀文化，必須轉(zhuǎn)變成制度文化和行為文化，這也是集團(tuán)各職能中心要承接的任務(wù)。有了價(jià)值觀文化、制度文化和行為文化的保障，才能轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化，對(duì)外才能做出用戶口碑，對(duì)內(nèi)企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。在集團(tuán)平臺(tái)上，將來(lái)即使有業(yè)務(wù)或領(lǐng)域的調(diào)整，但價(jià)值觀文化、制度文化和行為文化不會(huì)變。
所謂平臺(tái)就是提供服務(wù)，也就是創(chuàng)造、整合及分享資源的能力?，F(xiàn)階段，集團(tuán)平臺(tái)主要是兩塊能力：一是戰(zhàn)略與規(guī)劃能力，一是投資與發(fā)展能力。盡管財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、文化和外聯(lián)平臺(tái)都在通過(guò)信息化，推進(jìn)各自的平臺(tái)化建設(shè)，但集團(tuán)整體平臺(tái)還存在較大差距：沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一的大平臺(tái)，資源都分散在小平臺(tái)上。具體來(lái)說(shuō)，各平臺(tái)的建設(shè)情況如下：
一、財(cái)務(wù)平臺(tái)：轉(zhuǎn)變角色，從核算會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)，從財(cái)務(wù)報(bào)表到管理報(bào)表，有效地推動(dòng)了月度例會(huì)數(shù)據(jù)顯差；組織的平臺(tái)化提升了財(cái)務(wù)管理效率，保障了資金來(lái)源和安全；推進(jìn)各產(chǎn)業(yè)全面推行單一核算機(jī)制，重構(gòu)酷武股份財(cái)務(wù)體系，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)算科目；有效整合外部資源，合理利用政策，為企業(yè)創(chuàng)造了效益；布局崗位、人、薪酬和費(fèi)用合一的信息化體系建設(shè)；幫助部分投資產(chǎn)業(yè)解決具體財(cái)務(wù)問(wèn)題，牽引和助推業(yè)務(wù)往前走。
二、人力和文化平臺(tái)：優(yōu)化組織，提升效率；深化合伙人機(jī)制；人力的薪酬模塊實(shí)現(xiàn)信息化固化；整體上大幅提升效率；結(jié)合集團(tuán)二十周年活動(dòng)籌備，宣導(dǎo)、跟蹤、推進(jìn)正能量；員工生日變成入司日等，進(jìn)一步激發(fā)了員工活力。
三、法務(wù)平臺(tái)：整合外部資源，幫助產(chǎn)業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。制度建設(shè)方面：頒布了合同、案件、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、外聘律師管理辦法，規(guī)范業(yè)務(wù)部門與法務(wù)中心的工作職責(zé)；合同方面：形成合同全流程閉環(huán)管理，并實(shí)現(xiàn)合同關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)的自動(dòng)預(yù)警提醒；訴訟方面：實(shí)現(xiàn)訴訟案件全流程信息集成，初步建立律師及專家資源庫(kù)；知識(shí)產(chǎn)權(quán)：建立了法務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門共同申請(qǐng)機(jī)制；法務(wù)管理方面：服務(wù)意識(shí)變被動(dòng)為主動(dòng)，將法務(wù)嵌入業(yè)務(wù)一線流程，初步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理前置化，風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)雛形已現(xiàn)。
四、信息化平臺(tái)：年度戰(zhàn)略、關(guān)鍵任務(wù)、月度計(jì)劃關(guān)聯(lián)顯示，周報(bào)月報(bào)數(shù)據(jù)集中化管理，各平臺(tái)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告放到駕駛艙顯示；幫助法務(wù)中心實(shí)現(xiàn)定時(shí)上報(bào)各產(chǎn)業(yè)合同和訴訟統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)報(bào)表，進(jìn)入訴訟管理模塊的開(kāi)發(fā)工作；上線人力第三方評(píng)估系統(tǒng)，進(jìn)入人力薪酬模塊的開(kāi)發(fā)工作；完成審計(jì)體系部分模塊的開(kāi)發(fā)工作；完成行政管理系統(tǒng)部分模塊的開(kāi)發(fā)工作。移動(dòng)版協(xié)同辦公優(yōu)化，保障集團(tuán)正常移動(dòng)辦公需要；規(guī)范有任務(wù)才有費(fèi)用邏輯，并固化到信息化系統(tǒng)上；推進(jìn)工作計(jì)劃系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)單位的上線（含年度計(jì)劃和年度總結(jié)）；完成愛(ài)施德、物流、油茶、地產(chǎn)的系統(tǒng)對(duì)接和支持。
五、行政外聯(lián)平臺(tái)：初步建立外聯(lián)平臺(tái)，并取得成果。2016年集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)獲取各類榮譽(yù)資助共計(jì)8項(xiàng)，有效獲取政府各類項(xiàng)目資助補(bǔ)貼、拆遷補(bǔ)償?shù)?；在線科技和彩夢(mèng)科技順利通過(guò)國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)重新認(rèn)定；成功申請(qǐng)重啟集團(tuán)總部用地；移動(dòng)轉(zhuǎn)售貸款貼息資助項(xiàng)目順利通過(guò)政府驗(yàn)收；事后危機(jī)公關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑盎I劃，2016年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全部成員企業(yè)勞動(dòng)用工執(zhí)法免檢查，推動(dòng)印章管理系統(tǒng)成功上線；在人員少、任務(wù)重的前提下順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體搬遷，并保障了小食堂的正常接待服務(wù)；較好地完成了集團(tuán)重大活動(dòng)的會(huì)務(wù)籌備和服務(wù)保障工作；成功實(shí)現(xiàn)在線科技大廈對(duì)外出租運(yùn)營(yíng)，正式啟動(dòng)在線科技大廈舊改工作。
（三）持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)
2016年，從產(chǎn)業(yè)來(lái)看，很多產(chǎn)業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)比自身有了很大改善，但放到國(guó)際化坐標(biāo)系中差距很大，缺乏統(tǒng)一的用戶交互和口碑獲取的平臺(tái)；從各中心來(lái)看，專業(yè)服務(wù)能力不能滿足平臺(tái)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)同性不夠，服務(wù)和響應(yīng)的效率有待提升，個(gè)人能力沒(méi)有轉(zhuǎn)化成組織能力。
這也就給我們提出了挑戰(zhàn)：首先要做到行業(yè)領(lǐng)先，就要和一流企業(yè)對(duì)標(biāo)，那么能否在局部先做出領(lǐng)先于行業(yè)的樣板；其次是做口碑，必須和用戶交互，需要有統(tǒng)一的平臺(tái)來(lái)支撐，這要求我們對(duì)用戶需求和抱怨響應(yīng)速度的靈敏度和強(qiáng)度要更高；第三是集團(tuán)平臺(tái)系統(tǒng)化的管理和服務(wù)能力要強(qiáng)，能夠達(dá)到“三器”的要求；最后整體上看人力資源還滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求。
二、2017年集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃
（一）趨勢(shì)與應(yīng)對(duì)
我們正處于一個(gè)政策變化不確定性增加、技術(shù)變化快速迭代、用戶需求定制化、企業(yè)治理平臺(tái)化的時(shí)代。盡管面臨很多變化、機(jī)遇、挑戰(zhàn)和誘惑，但追求用戶的口碑（即用戶價(jià)值）始終不變。
展開(kāi)來(lái)講，對(duì)外我們要做客戶滿意度和口碑。用戶既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)，要聚焦用戶資源，獲取用戶的心，搭建一個(gè)獲取用戶心的平臺(tái)，同時(shí)通過(guò)產(chǎn)融結(jié)合布局戰(zhàn)略制高點(diǎn)，抓住時(shí)代機(jī)遇。對(duì)內(nèi)要持續(xù)不斷地激發(fā)員工活力，也即員工的敬業(yè)度，建“樂(lè)分享”機(jī)制，分享成功和各自為組織創(chuàng)造的價(jià)值。同時(shí)，以客戶或用戶為中心組建團(tuán)隊(duì)，形成統(tǒng)一對(duì)外的服務(wù)平臺(tái)入口。
（二）從“做樣板”切入，推進(jìn)戰(zhàn)略落地
今后，我們要想在整體上做到領(lǐng)先，在戰(zhàn)略落地中，一定要先撕開(kāi)一個(gè)突破口，把局部做成領(lǐng)先，抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)并轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)點(diǎn)，做出符合戰(zhàn)略的“數(shù)路人”。通過(guò)做樣板做出基因，通過(guò)做機(jī)制讓基因能夠復(fù)制，最終形成體系，也就是一個(gè)平臺(tái)。
做樣板所帶來(lái)的規(guī)模和績(jī)效的增量，要符合戰(zhàn)略要求，能產(chǎn)生用戶口碑。事實(shí)上，做樣板的本質(zhì)就是做人、做自己。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者要親力親為，管理者要持續(xù)不斷地創(chuàng)新自我和突破自我，不斷地顛覆自己的觀念、格局和布局。
從做樣板的步驟看，首先是“數(shù)、路、人”，這是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)體系。
所謂“數(shù)”，就是目標(biāo)，包含了長(zhǎng)期、中期、短期的目標(biāo)。其中，長(zhǎng)期目標(biāo)即愿景，就是長(zhǎng)期來(lái)看企業(yè)要成為什么，做成什么樣及到什么程度。中期目標(biāo)即近五年的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)愿景，近五年要達(dá)成什么階段目標(biāo)。短期目標(biāo)就是2017年要做什么，每周、每月要做什么。
“路”就是戰(zhàn)略路徑，要抓住什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，展現(xiàn)什么樣的增長(zhǎng)邏輯。對(duì)外傳達(dá)給用戶什么樣的價(jià)值主張，對(duì)內(nèi)怎么管理企業(yè)，包括機(jī)制、流程、團(tuán)隊(duì)等等。一方面這是基于“用未來(lái)決定現(xiàn)在”的戰(zhàn)略思維邏輯，從集團(tuán)的“百年夢(mèng)想”反觀近五年、一年要做什么，從而集中資源做樣板，做出符合戰(zhàn)略的“數(shù)路人”，做出基因、機(jī)制、體系、平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)全面領(lǐng)先；另一方面是基于“選擇不做什么”的思維邏輯，考慮優(yōu)先級(jí)，只有選擇了不做什么，才有資源和時(shí)間做符合戰(zhàn)略方向的事情。
“人”是指承接戰(zhàn)略的人，是負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)業(yè)、分公司或者部門的人。對(duì)于這個(gè)人最重要的是經(jīng)營(yíng)自己，要主動(dòng)去做出樣板，搭建做樣板和復(fù)制樣板的機(jī)制，并分享機(jī)制。其中，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變價(jià)值觀：服務(wù)即產(chǎn)品，產(chǎn)品即人品。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)體系的落地是個(gè)反向思維，即：“人、路、數(shù)”。首先要選定能做樣板的人，這個(gè)人一定要符合組織最高領(lǐng)導(dǎo)者要求，符合集團(tuán)價(jià)值觀，能承接戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，樣板的路徑是要符合最高管理者事前制定的戰(zhàn)略路徑，體現(xiàn)分享和口碑，抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)并轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)點(diǎn)。最后，樣板的目標(biāo)一定是要超越行業(yè)水平，是領(lǐng)先的。樣板產(chǎn)生的結(jié)果是能夠符合戰(zhàn)略方向的，規(guī)模和盈利能力是基于用戶口碑產(chǎn)生的，也即樣板的數(shù)是戰(zhàn)略績(jī)效。做樣板的過(guò)程中，要始終緊扣戰(zhàn)略，通過(guò)親力親為做具體工作，來(lái)指導(dǎo)做樣板，將戰(zhàn)略落地。
此外，做“數(shù)、路、人”的過(guò)程，實(shí)際上是在完善目標(biāo)體系；聚焦做樣板和選定做樣板的人，實(shí)際上是做出一個(gè)支撐做樣板的組織體系；樣板的“人、路、數(shù)”與組織最高領(lǐng)導(dǎo)者制定的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)體系的匹配，實(shí)際上是在做出激勵(lì)體系，以戰(zhàn)略績(jī)效為導(dǎo)向；而支撐目標(biāo)體系、組織體系、激勵(lì)體系的就是運(yùn)營(yíng)體系，其表面上看是運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)人，周例會(huì)、月經(jīng)營(yíng)會(huì)機(jī)制其目的就是要把任何事情最終落腳到人身上。另外，還要做出一個(gè)全流程支持的統(tǒng)一大平臺(tái)，全流程都要參與進(jìn)來(lái)，包含財(cái)務(wù)平臺(tái)、人力平臺(tái)、法務(wù)平臺(tái)、審計(jì)平臺(tái)、外聯(lián)平臺(tái)、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)平臺(tái)等，“聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準(zhǔn)提供服務(wù)”，“職能專業(yè)化，服務(wù)個(gè)性化”。
針對(duì)不同階段的產(chǎn)業(yè)，做樣板的方式也是不同的。領(lǐng)先的，要繼續(xù)領(lǐng)先，通過(guò)做樣板做到絕對(duì)領(lǐng)先，鞏固地位；沒(méi)有領(lǐng)先的，先在局部突破，撕開(kāi)一個(gè)口子，做到局部領(lǐng)先；通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，做樣板，做出實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的機(jī)制、體系、平臺(tái)，并轉(zhuǎn)化成基因。
展開(kāi)來(lái)說(shuō)，做樣板主要有三個(gè)層面：
首先，做樣板主要是做出可復(fù)制的基因，不管是產(chǎn)業(yè)還是集團(tuán)本部都要聚焦做用戶資源的樣板，對(duì)外做口碑的樣板，對(duì)內(nèi)做激發(fā)員工活力的樣板。這種基因就是符合戰(zhàn)略的數(shù)路人，“數(shù)”就是做用戶資源（口碑），要做出能夠服務(wù)于用戶、客戶和資源方的一體化、全網(wǎng)統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)；“路”要體現(xiàn)口碑、體現(xiàn)分享，要有戰(zhàn)略定力和耐心，拒絕短期利益誘惑，不忘初心；“人”是能做成樣板的人，分享自己創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制，轉(zhuǎn)化成可以復(fù)制的基因。去年，集團(tuán)進(jìn)行了很多方面的嘗試，如油茶的多種經(jīng)營(yíng)、酷武的股改模式等。
其次，做機(jī)制。沒(méi)有利益共同體，就不會(huì)有事業(yè)共同體，做機(jī)制主要是做出分享機(jī)制，這是管理者的第一要?jiǎng)?wù)。企業(yè)即人，一切在人，從人和機(jī)制切入，而不是從事切入，來(lái)撬動(dòng)整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系。企業(yè)要有意識(shí)地容納完全不同的人才，在各自領(lǐng)域的高手，互相不可替代，同時(shí)要有效利用多元人才，這是對(duì)管理者提出來(lái)的。
最后，是做平臺(tái)，要形成體系。在任何組織，一旦信奉某種新理念的人達(dá)到臨界點(diǎn)，這種理念就會(huì)像流行病一樣迅速蔓延，并很快讓組織發(fā)生根本性變化，集團(tuán)推進(jìn)“平臺(tái)化、新機(jī)制、正能量”就是希望盡快達(dá)到這個(gè)臨界點(diǎn)。這個(gè)平臺(tái)是人才成長(zhǎng)、成功，創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，也是快速配置各種專業(yè)能力和資源的平臺(tái)，還是多主體共贏、共享價(jià)值、可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)，同時(shí)也是能夠持續(xù)獲取用戶口碑和用戶資源的平臺(tái)，是用戶口碑的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
（三）針對(duì)2017年關(guān)鍵任務(wù)的幾點(diǎn)戰(zhàn)略思考
1、組織適應(yīng)能力能否快過(guò)外部環(huán)境變化？
政策的不確定性、技術(shù)的快速迭代、企業(yè)的跨界融合等趨勢(shì)，催生了很多機(jī)會(huì)，但如何快速找到戰(zhàn)略機(jī)遇，形成戰(zhàn)略制高點(diǎn)，是集團(tuán)未來(lái)3至5年的發(fā)展關(guān)鍵，決定了平臺(tái)化能否成功。對(duì)手和環(huán)境永遠(yuǎn)在變，我們的組織適應(yīng)能力能否提前改變。
2、如何才能找到最優(yōu)秀、合適的人才？
有優(yōu)秀的人才，才能組成優(yōu)秀的組織，組織優(yōu)秀了，所產(chǎn)生的能量才會(huì)強(qiáng)大。我們處在一個(gè)巨變的時(shí)代，誰(shuí)也無(wú)法看出5年、10年后的情況，但這也意味著巨大潛力和機(jī)遇。這種不確定性，需要優(yōu)秀的人來(lái)管理和面對(duì)，也只能靠最優(yōu)秀的人來(lái)管理，但是如何能找到最優(yōu)秀、最合適的人才？
3、如何讓“優(yōu)秀”看得見(jiàn)？
企業(yè)不能失去方向和初心，要有自己的核心價(jià)值觀。有些企業(yè)贏在了起跑線，卻輸在了終點(diǎn)線，本質(zhì)是人心變了、行為變異了。只有通過(guò)創(chuàng)造公正、簡(jiǎn)單、透明的氛圍，讓“優(yōu)秀”看得見(jiàn)。
4、打造一個(gè)“出力出心”的學(xué)習(xí)型組織。
建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是管理者第一要任，知識(shí)日新月異，業(yè)務(wù)不斷變化，優(yōu)秀的人也需要不斷地學(xué)習(xí)，優(yōu)秀的組織是優(yōu)秀的人組成的，企業(yè)發(fā)展必須成為學(xué)習(xí)型組織，出力是盡力而為，出心是盡心而為。
?。ㄋ模╆P(guān)鍵任務(wù)方向和切入點(diǎn)
根據(jù)以上的思考，2017年集團(tuán)的關(guān)鍵任務(wù)切入點(diǎn)還是圍繞“平臺(tái)化、新機(jī)制、正能量”這三個(gè)方面。
1、平臺(tái)化
逐步推進(jìn)以客戶、用戶為中心來(lái)設(shè)計(jì)組織，而不是以企業(yè)內(nèi)部只能為中心。一是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)要梳理產(chǎn)業(yè)方向，推進(jìn)運(yùn)營(yíng)能力，打造行業(yè)標(biāo)兵；二是所有服務(wù)部門要“聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準(zhǔn)獲取資源，提供專業(yè)服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)“職能專業(yè)化、服務(wù)個(gè)性化”；三是實(shí)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，建立“以人為索引，以項(xiàng)目為索引”的管理體系，深入到每個(gè)可獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)單元；四是組織平臺(tái)化和平臺(tái)效率化，一方面以服務(wù)產(chǎn)業(yè)和用戶為中心，重構(gòu)思想觀念和組織，建鉆石團(tuán)隊(duì)，另一方面將所有利益相關(guān)方緊密結(jié)合，充分參與，共同承擔(dān)，分享各自為組織創(chuàng)造的價(jià)值。
2、新機(jī)制
所有獨(dú)立核算單元都要全面實(shí)踐和推廣合伙人機(jī)制、項(xiàng)目跟投機(jī)制等，堅(jiān)持“兩個(gè)凡是”：“凡是能上市的產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該獨(dú)立上市；凡是能獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)單元都應(yīng)推行合伙人制”。
3、正能量
通過(guò)做樣板，推廣最佳實(shí)踐，建立正能量的機(jī)制，有效的管理“正能量”的項(xiàng)目和人，即推動(dòng)正能量的個(gè)人到正能量的團(tuán)隊(duì)和正能量的組織中。
（五）集團(tuán)各平臺(tái)的推進(jìn)方向
回顧2016年，凡是“開(kāi)放”的集團(tuán)職能中心，都有很大發(fā)展和提升，凡是較“封閉”的中心，效果都相對(duì)一般，因此，我們必須強(qiáng)調(diào)“開(kāi)放、開(kāi)放、再開(kāi)放”，以開(kāi)放的心態(tài)去開(kāi)展工作。2017年，我們?cè)趯?duì)各職能中心“顯示器、過(guò)濾器、加速器，劃底線，給工具和最佳實(shí)踐推廣”的定位上，增加了“聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準(zhǔn)提供服務(wù)；職能專業(yè)化、服務(wù)個(gè)性化”的要求，同時(shí)要思考如何將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力和體系能力。
財(cái)務(wù)平臺(tái)：以國(guó)際財(cái)務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)為方向推進(jìn)“四流合一”；合理利用政策，有效為企業(yè)創(chuàng)造效益；從財(cái)務(wù)報(bào)表到管理報(bào)表，從核算會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)；服務(wù)產(chǎn)業(yè)牽引業(yè)務(wù)往前走；建立關(guān)注表外資產(chǎn)管理和事前管理的財(cái)務(wù)管理體系；對(duì)接銀行總部資源，打通境外融資通路。
人力和文化平臺(tái)：推動(dòng)組織的扁平化，提升效率；從招人到找人，建找人的機(jī)制；推進(jìn)合伙人機(jī)制和正能量機(jī)制。文化平臺(tái)對(duì)內(nèi)通過(guò)做樣板，推廣最佳實(shí)踐，建立正能量的機(jī)制，有效的管理“正能量”項(xiàng)目，即：推動(dòng)正能量的個(gè)人，到正能量的團(tuán)隊(duì)，到正能量的組織；對(duì)外樹(shù)立企業(yè)形象，轉(zhuǎn)化成口碑。
法務(wù)平臺(tái)：緊扣案件能勝訴，民事案件財(cái)產(chǎn)能執(zhí)行到位，刑事案件能立案，能抓人。風(fēng)險(xiǎn)管理前置化；工作開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化；服務(wù)專業(yè)化；資源利用充分化，建立法務(wù)資源庫(kù)；風(fēng)險(xiǎn)管理體系化，法務(wù)體系信息化。
信息化平臺(tái)：繼續(xù)推進(jìn)駕駛艙，以“四流合一”系統(tǒng)切入，推進(jìn)建立統(tǒng)一的大平臺(tái)，打通集團(tuán)信息化體系，“以人為索引，以項(xiàng)目為索引”的管理體系，細(xì)化到人到項(xiàng)目，深入到每一個(gè)可獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)單元；落地集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)到產(chǎn)業(yè)，幫助產(chǎn)業(yè)提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。
戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)平臺(tái)：梳理產(chǎn)業(yè)方向，推進(jìn)運(yùn)營(yíng)能力，打造行業(yè)標(biāo)兵，尋找項(xiàng)目機(jī)會(huì)。從合伙人機(jī)制切入，完善創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新體系；推進(jìn)完善周會(huì)、月度例會(huì)制度，有效為產(chǎn)業(yè)服務(wù)；完善流程管理，并轉(zhuǎn)化成信息化流設(shè)計(jì)和任務(wù)驅(qū)動(dòng)。
行政外聯(lián)平臺(tái)：聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準(zhǔn)獲取資源；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部用地和愛(ài)施德項(xiàng)目用地摘牌；確保愛(ài)施德深圳市高新技術(shù)企業(yè)的重新認(rèn)定；確保彩夢(mèng)“部落爭(zhēng)霸網(wǎng)游原創(chuàng)研發(fā)項(xiàng)目”順利通過(guò)驗(yàn)收；發(fā)揮外聯(lián)平臺(tái)作用，維護(hù)政府關(guān)系，做好各類事項(xiàng)辦理和危機(jī)公關(guān)。
（六）2017年各產(chǎn)業(yè)的推進(jìn)方向
要圍繞“同夢(mèng)想，口碑至上；樂(lè)分享，共話百年”來(lái)開(kāi)展工作，從做樣板切入推進(jìn)戰(zhàn)略落地。
愛(ài)施德：繼續(xù)推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，縱向推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，提升獲取上游產(chǎn)品資源和終端用戶資源的能力，橫向推進(jìn)跨界融合，+金融+互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)，強(qiáng)化獲取金融牌照和產(chǎn)業(yè)政策的能力，進(jìn)一步鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位。通過(guò)推進(jìn)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，以IT為載體，實(shí)現(xiàn)硬件、軟件、應(yīng)用、金融及集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的線上線下一體化的大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。同時(shí)，進(jìn)一步深化機(jī)制創(chuàng)新，凡是能獨(dú)立核算的一線經(jīng)營(yíng)單元，都應(yīng)推行合伙人機(jī)制。
神州通地產(chǎn)：一是昆山公司應(yīng)繼續(xù)保持良好態(tài)勢(shì)，通過(guò)布局上下游產(chǎn)業(yè)鏈，跨界整合各類資源，提升經(jīng)營(yíng)效益與運(yùn)營(yíng)效率；打造具有核心模塊競(jìng)爭(zhēng)力的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)品牌，做出樣板，并進(jìn)行復(fù)制推廣。二是聚焦深圳，尋找可開(kāi)發(fā)建設(shè)的新項(xiàng)目，形成合理布局，2017年應(yīng)找到項(xiàng)目切入點(diǎn)并落地，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁。三是積極推進(jìn)合伙人機(jī)制的落地，通過(guò)“項(xiàng)目跟投”等機(jī)制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。四是整合集團(tuán)資源，限期解決好北京、天津、新余的遺留問(wèn)題。
酷武股份：一是緊緊圍繞用戶和客戶口碑，細(xì)化“物流+云倉(cāng)寶”的模式，找準(zhǔn)用戶的痛點(diǎn)，聚焦和專注于某一細(xì)分市場(chǎng)，讓物流服務(wù)產(chǎn)品化，并通過(guò)做樣板，做成這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者；二是進(jìn)一步挖掘和明確云倉(cāng)寶為用戶帶來(lái)的真正價(jià)值，使之成為標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品，擴(kuò)大有效用戶數(shù)量；三是進(jìn)一步完善信息化流程體系建設(shè)，為供應(yīng)鏈上下游資源的整合打下基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)從客戶下單到生產(chǎn)作業(yè)全流程的訂單流、物流、資金費(fèi)用和信息流數(shù)據(jù)的直接關(guān)聯(lián)和統(tǒng)一，把與美國(guó)億康姆斯公司的合作，也做成樣板，并復(fù)制開(kāi)拓國(guó)際化業(yè)務(wù)；四是繼續(xù)優(yōu)化組織，提升運(yùn)營(yíng)效率，控制成本費(fèi)用預(yù)算，尤其是客戶的單票成本，提升人均效率，重點(diǎn)關(guān)注各分支結(jié)構(gòu)的年度目標(biāo)預(yù)算的執(zhí)行；五是要快速進(jìn)入新三板創(chuàng)新層，早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)在資本市場(chǎng)的價(jià)值。
神州通油茶：一是聚焦口碑，集中精力做用戶資源，搭建做用戶資源的營(yíng)銷平臺(tái)及后臺(tái)支持系統(tǒng)，拓寬渠道，優(yōu)化產(chǎn)品，積累客戶，提升能力；二是進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品，從品質(zhì)、包裝等各方面關(guān)注用戶的體驗(yàn)；三是按完成產(chǎn)業(yè)一體化目標(biāo)，推進(jìn)園區(qū)建設(shè)；四是繼續(xù)推進(jìn)探索合伙人機(jī)制，在“種植”多種經(jīng)營(yíng)合伙人機(jī)制的基礎(chǔ)上，探索推進(jìn)在種植、科研、營(yíng)銷、加工等其他模塊的合伙人機(jī)制；五是通過(guò)推進(jìn)信息化建設(shè)，逐步推動(dòng)產(chǎn)銷協(xié)同，統(tǒng)一管理用戶、客戶的訂單以及上游資源的信息。
三、集團(tuán)五年戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃
圍繞集團(tuán)20周年紀(jì)念活動(dòng)上提出的未來(lái)五年目標(biāo)：“打造3-5家國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，至少2-3個(gè)支柱，要有千億級(jí)的企業(yè)，百億級(jí)的企業(yè)要有1個(gè)以上，要沖刺世界500強(qiáng)”。我們將具體的戰(zhàn)略方向進(jìn)行了細(xì)化：
三個(gè)支撐：經(jīng)營(yíng)和管理必須是連續(xù)的，五年內(nèi)將圍繞“平臺(tái)化、新機(jī)制、正能量”的戰(zhàn)略方向保持不變。其中，平臺(tái)化包含組織平臺(tái)化和商業(yè)模式平臺(tái)化，組織平臺(tái)化實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)外部人力資源共享，商業(yè)模式平臺(tái)化是企業(yè)內(nèi)外各種競(jìng)爭(zhēng)力要素或資源能夠?qū)崿F(xiàn)共享。值得注意的是，在這個(gè)平臺(tái)中，我們要成為主人去整合別人，而不是被整合。新機(jī)制是“樂(lè)分享”的機(jī)制，目前重點(diǎn)要推合伙人機(jī)制和項(xiàng)目跟投制。正能量，歸納出來(lái)就是“同心同德、用力用心、任勞任怨、口碑至上”。
聚焦兩個(gè)主題：即“口碑”和“分享”。我們的目標(biāo)是“百年企業(yè)”，若干年后，可能很多業(yè)務(wù)形態(tài)都不存在了，但是用戶的口碑是始終不變的。做用戶口碑首先要聚焦做用戶資源，核心是搭建一個(gè)做用戶資源的平臺(tái)，同時(shí)要建立一個(gè)做平臺(tái)的激勵(lì)機(jī)制。“樂(lè)分享”機(jī)制是要讓所有的利益相關(guān)方緊密結(jié)合起來(lái)，充分參與，共同承擔(dān)，分享為組織共同創(chuàng)造的價(jià)值。
落地兩個(gè)能力：一是戰(zhàn)略與規(guī)劃能力，也就是布局能力，梳理產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，通過(guò)產(chǎn)融結(jié)合布局搭建戰(zhàn)略生態(tài)圈。同時(shí)，要有戰(zhàn)略定力和耐心，拒絕短期利益誘惑。二是發(fā)展與運(yùn)營(yíng)能力，它是企業(yè)的發(fā)展能力，重點(diǎn)是建立一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力體系，形成一種運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，具體是“職能專業(yè)化、服務(wù)個(gè)性化”，“三器、三性，劃底線、給工具”。
最后，與大家分享一段話：偉大的企業(yè)，必定有夢(mèng)想和價(jià)值觀做支撐。人們都崇尚偉大，但當(dāng)看到偉大的真面目時(shí)，往往會(huì)卻步。因?yàn)槌删蛡ゴ?，需要承受苦痛，忍受煎熬，甚至是血淋?hellip;…20年的奮斗，我們經(jīng)歷過(guò)艱辛，嘗到過(guò)苦痛，甚至付出過(guò)慘痛的代價(jià)，但我們依然前行。時(shí)代呼喚正能量，企業(yè)發(fā)展呼喚正能量，神州通“百年夢(mèng)想”呼喚正能量。2017，我們又要出征了，讓我們?cè)谡芰康母姓傧?，?ldquo;樂(lè)分享”機(jī)制的激勵(lì)下，聚焦用戶口碑，朝著鑄就“百年企業(yè)”的夢(mèng)想前進(jìn)！
