抓機制 共享成功
——集團總裁喻子達(dá)在集團2015年度工作會議上的工作報告
剛剛過去的2014年，是不平凡的一年。新興產(chǎn)業(yè)和新機會的不斷涌現(xiàn)和快速發(fā)展，已經(jīng)給我們傳統(tǒng)的管理模式和運營模式帶來了巨大的沖擊。新的商業(yè)模式不斷覆蓋掉舊的商業(yè)模式，企業(yè)甚至產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略生命周期在快速縮短。敗局日日發(fā)生，奇跡時時出現(xiàn)。在新經(jīng)濟的視野中，當(dāng)今中國，沒有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，沒有夕陽產(chǎn)業(yè)（只有夕陽企業(yè)），有的是生生不息的創(chuàng)新和對舊模式的顛覆。面對前所未有的壓力，我們一面努力克服宏觀環(huán)境給企業(yè)經(jīng)營帶來的巨大挑戰(zhàn)，一面擁抱變革，創(chuàng)新模式，構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。這一年中，我們梳理并進(jìn)一步明確集團和各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新商業(yè)和管理模式，通過外抓機會，內(nèi)抓機制，推動企業(yè)健康發(fā)展。
2015年是神州通集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、聚合突圍，謀求發(fā)展的關(guān)鍵之年。過去一年的實踐證明，我們過往的經(jīng)營模式與發(fā)展模式，團隊的思維模式必須全面顛覆，主動迎接挑戰(zhàn)，才有機會實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。過去成功的模式可能會成為前進(jìn)的拖累，過去成功的經(jīng)驗可能會成為思維的阻礙，過去優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)可能會變成沉重的負(fù)債。這就要求我們必須轉(zhuǎn)變思維模式，創(chuàng)新運營模式，既要保持信心，更要增強緊迫感和進(jìn)取精神，勇于擔(dān)當(dāng)，努力開創(chuàng)神州通事業(yè)的新局面。
一、2014年的經(jīng)營回顧
集團2014年的經(jīng)營策略和關(guān)鍵任務(wù)，是“建平臺、活資產(chǎn)、做品牌”，構(gòu)建整體可持續(xù)發(fā)展的能力。過去的一年，集團實現(xiàn)銷售收入656億元，在中國企業(yè)500強中排名285位，一舉躍升200名。從經(jīng)營結(jié)果看，雖然規(guī)模有增長，但各產(chǎn)業(yè)的總體業(yè)績有些沒有達(dá)到預(yù)期，集團上下都需要檢討和反思。同時也要看到，平臺化管理推進(jìn)以來，我們在管理和運營上帶來的關(guān)鍵變化，在關(guān)注“數(shù)”和“量”的變化的同時，更要關(guān)注可持續(xù)發(fā)展能力上的質(zhì)的變化。一年來，集團與各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略日趨清晰；“五大平臺”與“五大體系”的框架搭建基本完成，并開始顯現(xiàn)價值；產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營也有不少探索亮點，在局部的經(jīng)營單元、經(jīng)營區(qū)域、經(jīng)營模塊，通過做樣板，取得了一定的成功經(jīng)驗，奠定了積小勝為大勝的基礎(chǔ)。
（一）集團本部的運營回顧
1、“建平臺”——推進(jìn)以平臺化管理為基礎(chǔ)，以“三器”職能發(fā)揮為核心，以“劃底線、給工具”為手段的職能中心能力建設(shè)，為集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)打下基礎(chǔ)。2014年以來，集團本部按照“五大平臺”與“五大體系”的建設(shè)要求，聚焦梳理總部功能定位，以建立支撐多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的服務(wù)管理平臺為路徑，在推進(jìn)集團化運營的共性功能平臺的建設(shè)上，取得了較好成果：體系與平臺建設(shè)的目標(biāo)、基本框架都已成形，各職能模塊定位基本清晰，在集團和產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理中開始發(fā)揮作用，體現(xiàn)了體系與平臺建設(shè)的價值；但從建設(shè)的高度與系統(tǒng)性來看，仍有較大的提升空間。
在平臺建設(shè)上，我們初步實現(xiàn)了以“核算、資金、管理和信息化”為內(nèi)容，以“及時性、準(zhǔn)確性、完整性”為準(zhǔn)繩的財務(wù)平臺構(gòu)建；形成了以干部隊伍建設(shè)為主體，以業(yè)績評價、能力評價、思想行為評價為內(nèi)容，以即時、短期、中長期激勵相結(jié)合的物質(zhì)激勵和精神激勵為價值牽引的人力資源平臺雛形；確立了以安全、高效為目標(biāo)，以合同管理、訴訟管理、知識產(chǎn)權(quán)管理為關(guān)鍵模塊，以集團及產(chǎn)業(yè)法律風(fēng)險控制為基本手段的法務(wù)平臺建設(shè)框架；以《神州通宣言》及“第一責(zé)任人”的工作價值觀引領(lǐng)觀念轉(zhuǎn)變，以內(nèi)宣平臺和外宣平臺相結(jié)合的方式，有序推進(jìn)了以對內(nèi)統(tǒng)一價值觀、對外樹立統(tǒng)一企業(yè)形象為目標(biāo)的文化平臺建設(shè)；以計劃任務(wù)和預(yù)算系統(tǒng)、管理駕駛艙的推進(jìn)為切入，穩(wěn)步實施信息化平臺的搭建。
2、“活資產(chǎn)”——2014年主要聚焦產(chǎn)業(yè)投資沉淀資產(chǎn)的盤活，將各產(chǎn)業(yè)庫存和應(yīng)收的管理，站在活資產(chǎn)的高度，統(tǒng)一納入運營體系，通過經(jīng)營管理周報的顯示，實現(xiàn)以周為單位進(jìn)行實時跟蹤和管理。神州通地產(chǎn)的存量房和應(yīng)收款明顯下降；神州通物流的應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)比上年降低了20%（2014年為50.6天）；神州通地產(chǎn)東方綠洲項目實現(xiàn)沉淀資金的全部盤活，新余項目和天津項目盤活進(jìn)入尾聲。神州通油茶土地流轉(zhuǎn)和林權(quán)證的遺留問題解決取得重大進(jìn)展。
在戰(zhàn)略及財務(wù)投資方面，通過跟蹤集團對外戰(zhàn)略及財務(wù)投資類公司的行業(yè)趨勢與發(fā)展前景，整合外部資源不斷重新動態(tài)評估投資價值，目前階段基本明確了對不同投資項目的活資產(chǎn)策略和路徑，盡可能使投資價值和回報最大化。
3、“做品牌”——集團與各產(chǎn)業(yè)在年初都提出了以用戶至上的差異化競爭塑造自有消費者品牌，并進(jìn)行了一些有效的探索，如愛施德推出的U友品牌榮獲“2014年虛擬運營商領(lǐng)軍企業(yè)之最佳品牌推廣獎”，同時推出線上線下一體化的1號機平臺；神州通油茶推出“山茶果”品牌，從種植、加工到包裝，營銷的各個環(huán)節(jié)，實施全產(chǎn)業(yè)鏈全流程的生態(tài)化工藝和運營管理，為塑造頂級品質(zhì)的食用油品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。同時在營銷上，探索會員制，積累用戶資源。但總體而言，與集團的規(guī)劃及要求，差距依然較大。
4、戰(zhàn)略與投資管理：隨著企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展，我們不斷探索與創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營模式和管理模式，對集團的戰(zhàn)略定位，文化主張和投資布局重新進(jìn)行了梳理，確定了集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的戰(zhàn)略型管理模式。但投資職能建設(shè)和投資管理團隊的組建，2014年未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，需要進(jìn)行檢討和反思。2015年要聚焦投資管理流程和平臺的搭建，真正做到投前科學(xué)評估并預(yù)先設(shè)計好退出機制，投中規(guī)范操作，合理規(guī)避投資風(fēng)險，投后有效管理，確保企業(yè)有效的投資回報。
（二）下屬產(chǎn)業(yè)與投資企業(yè)的經(jīng)營回顧
——愛施德股份
2014年，愛施德在面對行業(yè)巨變帶來的困難和挑戰(zhàn)的情況下，利用信息化手段探索了新的業(yè)務(wù)模式，促進(jìn)了線上線下分銷的融合，推進(jìn)了1號機事業(yè)群平臺建設(shè)，調(diào)整了組織模式和發(fā)展模式，為提升效率和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。愛施德分銷在規(guī)模上得到了提升，但凈利潤在下降，整體經(jīng)營業(yè)績和預(yù)算有差距，這反映出我們調(diào)整還不夠快，應(yīng)對不足，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略推進(jìn)還未達(dá)到市場競爭的要求。
——神州通物流
B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展取得明顯成效，全年在華南、華東、華北新增了4個區(qū)域性的B2C倉庫，B2C營收規(guī)模占比接近40%，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出好的態(tài)勢；探索為迪卡儂等公司提供大數(shù)據(jù)增值服務(wù)，在電商物流領(lǐng)域形成了一定的市場影響力和品牌號召力。但沒有及時有效控制成本費用，未能穩(wěn)住經(jīng)營成果。“做得好、下得去、能增值”的發(fā)展思路，在下得去、能增值方面創(chuàng)新不足。
——神州通地產(chǎn)
2014年，存量資產(chǎn)和沉淀資金的盤活取得實質(zhì)進(jìn)展，遺留問題逐步消化。昆山區(qū)域深耕細(xì)作的經(jīng)營策略得到較好的執(zhí)行，各項目運營質(zhì)量穩(wěn)定。經(jīng)營結(jié)果看，銷售收入未達(dá)預(yù)期，經(jīng)營效益超過了預(yù)期。在轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路方面，依托集團的資源優(yōu)勢，開始尋找新的項目機會，為公司下一步發(fā)展尋找新的增長點。
——神州通油茶
種植事業(yè)部經(jīng)過3年的積累和沉淀，種植管理的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)基本成形，完成了湖北紅安基地的有機認(rèn)證；加工園區(qū)成功落戶九江星子；山茶果品牌也開始探索通過微信營銷等試水市場；純物理冷壓榨的初壓榨毛油取得突破；為承載集團百年產(chǎn)業(yè)夢想目標(biāo)，明確了全做頂級品質(zhì)食用油第一品牌的戰(zhàn)略方向。
——投資企業(yè)
年年卡和太辰光兩家企業(yè)2014年業(yè)績良好，年年卡收入增長超過50%，同時拓展了不少新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為集團相關(guān)部門提供了統(tǒng)一的用戶資源開發(fā)和對接平臺，已成長為在線話費充值行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，列廣東省增值電信業(yè)務(wù)收入第三名；太辰光2014年盈利大幅增長，并于2014年11月購買了15000平方米的深圳總部用地，2年內(nèi)可以建成自有的集研發(fā)，生產(chǎn)，管理于一體的綜合基地。同時2家企業(yè)IPO推進(jìn)順利；2014年，我們成為了“中國油氣”的第一大股東，并在山西實現(xiàn)了穩(wěn)定的煤層氣收入，同時取得了加拿大北部區(qū)塊的油田開采經(jīng)營權(quán)，開始了企業(yè)的國際化。
二、問題與反思
2014年，我們面臨的挑戰(zhàn)是巨大的，也付出了辛苦和努力。但辛苦代表不了業(yè)績，無論從經(jīng)營結(jié)果還是運營過程，有些沒有達(dá)到預(yù)期，我們都需要深刻反思。
從目標(biāo)體系看，企業(yè)的戰(zhàn)略和定位明確以后，實現(xiàn)的路徑和管理及運營模式雖然清晰，但執(zhí)行落地有差距，還沒有真正建立與業(yè)務(wù)模式相匹配，強調(diào)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，具有競爭力的目標(biāo)體系。從組織體系看，團隊還不能有效承接和保障目標(biāo)的實現(xiàn)，開放式創(chuàng)新和快速有效整合內(nèi)外部資源的能力不足，還沒有真正建立動態(tài)符合競爭力要求的，能上能下，能進(jìn)能出，資源共享，不斷優(yōu)化的人力資源平臺，人的素質(zhì)仍然不能滿足企業(yè)快速發(fā)展和激烈競爭的需要。從運營體系看，雖然集團戰(zhàn)略型管理模式已經(jīng)確定，但從認(rèn)同、理解到真正落地推行到位還有不小差距，同時日清體系也沒有真正建立，企業(yè)的中長期目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個人年度、季度、月度、周任務(wù)的落地執(zhí)行還不到位，還不能保證企業(yè)在激烈變化的市場競爭中隨時作出調(diào)整并取勝。從激勵體系看，還沒有做到一切以市場成果和市場價值為業(yè)績評價的價值導(dǎo)向，對不同個體尤其管理者如何建立從即期、短期到中長期的各種激勵組合，還在探索中。從風(fēng)控體系看，企業(yè)內(nèi)部還是時有“激動人心”的事情發(fā)生，風(fēng)險控制體系沒有真正建立，事先的預(yù)防措施沒有真正融入日常的運營體系中。
從集團和各產(chǎn)業(yè)總體的經(jīng)營情況看，平臺化戰(zhàn)略推進(jìn)還需要不斷強化，體系間的有效協(xié)同還不完善，五大平臺的協(xié)同統(tǒng)一及建立一個統(tǒng)一戰(zhàn)略驅(qū)動下的各產(chǎn)業(yè)自主經(jīng)營大平臺還是剛剛開始推進(jìn)，因此，收入的均衡性、投資的流動性、增長的后勁乏力等等問題依然存在。這里面，有客觀方面的困難和壓力，所有企業(yè)都面臨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和應(yīng)用快速發(fā)展帶來的沖擊，都在謀變，市場已從短缺經(jīng)濟變成了過剩經(jīng)濟。但更主要的還是主觀方面的問題和不足，尤其對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，集中體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)動力和創(chuàng)新能力及創(chuàng)新體系不支撐，從觀念上，思維上進(jìn)行自我挑戰(zhàn)、自我反思和反省不夠，還沒有真正做到自立立人，自達(dá)達(dá)人；我們的部分干部和團隊缺少追求行業(yè)領(lǐng)先的愿望和動力，觀念上還不能自以為非，自我感覺良好，阻礙了主動去進(jìn)行經(jīng)營和管理的模式創(chuàng)新。發(fā)現(xiàn)和抓住市場機會的能力還要提高。這些是我們今年在干部管理方面要重點解決的問題。
三、集團2015年的發(fā)展策略
創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的動力來源于什么？來源于觀念和機制，要有一個機制來推動個人和組織的共同成長。我們要通過構(gòu)建創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境，建立一個平臺型企業(yè)和平臺型組織來推進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定，健康和可持續(xù)發(fā)展的能力，同時集團要集中資源，支持創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)業(yè)迅速做大做強，從而跳出業(yè)績起伏不定或長期發(fā)展不起來的陷阱。更重要的，必須要有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)和精神，否則，即使建立了機制，也不會成功。
如果說集團2014年總的基調(diào)的是“穩(wěn)”，搭建平臺和基礎(chǔ)，做用戶資源，追求競爭力支持下的用戶滿意而不是單純的規(guī)模增長，那么15年集團總的基調(diào)就是“進(jìn)”，從產(chǎn)品，服務(wù)，制度，模式，機制，全方位推進(jìn)平臺化管理和戰(zhàn)略型管控模式的落地，進(jìn)一步構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的能力。
順應(yīng)時代的能力永遠(yuǎn)是企業(yè)能力的核心，隨著商業(yè)環(huán)境變化的加速，只有因時而變組織才會有生存和發(fā)展機會。
2015年，集團的關(guān)鍵任務(wù)就是搭建聚才興業(yè)的平臺，推進(jìn)共享成功的機制。平臺總部不再是一個簡單的指揮命令系統(tǒng)，而是一個專業(yè)化的資源配置平臺，因而才可以真正授權(quán)給一線，讓基層也能得到集團層面的資源支持。
（一）搭建聚才興業(yè)的平臺
1、逐步深化平臺化管理，將平臺化管理融入戰(zhàn)略管控模式，實現(xiàn)集團整體的平臺化運營，打造可承載千億元量級的管理運營平臺。
戰(zhàn)略型管理模式下的平臺化管理，主要聚焦2個方面，一是制定政策，二是提供服務(wù)。其核心目標(biāo)就是為下屬產(chǎn)業(yè)提供可支撐多元化業(yè)務(wù)的管理服務(wù)平臺。集團總部主要發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，給予所屬產(chǎn)業(yè)單位在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究國內(nèi)外整體市場要素和動向，塑造最具價值的集團整體企業(yè)形象、打造最具價值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議與之相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。
集團主要關(guān)注：一是戰(zhàn)略，聚焦產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略執(zhí)行；二是人，核心團隊的搭建與考核激勵；三是價值觀，強調(diào)高度統(tǒng)一的價值觀和文化認(rèn)同。產(chǎn)業(yè)在集團統(tǒng)一服務(wù)平臺的支持下，按照既定戰(zhàn)略自主經(jīng)營，但不是自由經(jīng)營。因此，平臺建設(shè)應(yīng)在集團統(tǒng)一規(guī)劃下，做到職能專業(yè)化，服務(wù)個性化。
財務(wù)平臺的建設(shè)是集團可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)的關(guān)鍵。首先要實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性和完整性，從“周報”和“月報”切入來不斷提升財務(wù)管理及服務(wù)能力。另外，對產(chǎn)業(yè)和集團本身投資項目的評價，要逐步與國際通用的評價體系（如EVA、ROE等）接軌，并進(jìn)行對標(biāo)評價，找出我們的差距及改進(jìn)方向。
人力平臺建設(shè)的目標(biāo)是及時動態(tài)地提供人崗匹配、能承接集團與產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的人力資源。要以此為高度，對現(xiàn)有人力資源，尤其是產(chǎn)業(yè)的核心經(jīng)營管理團隊和集團本部各職能核心人員，系統(tǒng)性地進(jìn)行評估、招聘、培訓(xùn)、激勵、優(yōu)化；要積極探索和創(chuàng)新人才和資源整合的方法，做到能快速對接到合適的人才資源。
文化平臺建設(shè)的目標(biāo)是對外樹立企業(yè)形象，對內(nèi)統(tǒng)一價值觀。要依此目標(biāo)，主動創(chuàng)新企業(yè)形象有效傳播的新媒介；圍繞企業(yè)轉(zhuǎn)型期的價值觀統(tǒng)一，挖掘出鮮活的案例，為企業(yè)發(fā)展弘揚正能量。同時，要積極協(xié)同產(chǎn)業(yè)單位和有關(guān)部門開展集團平臺化建設(shè)、管理模式和“第一責(zé)任人”等核心價值觀的宣傳、培訓(xùn)工作。
法務(wù)平臺建設(shè)要圍繞“安全、高效”的平臺目標(biāo)、“三器”職能和“劃底線、給工具”的職能定位，確定平臺建設(shè)的總體目標(biāo)，選擇有效的組織體系及管理流程，既要安全，更要高效，并結(jié)合集團的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，明晰階段性的推進(jìn)目標(biāo)，形成有效的風(fēng)險控制體系。
信息化平臺建設(shè)是所有平臺建設(shè)的基礎(chǔ)。要先從任務(wù)預(yù)算系統(tǒng)切入，逐步推進(jìn)完整的駕駛艙管理。同時，要考慮將集團現(xiàn)有的計劃任務(wù)和預(yù)算系統(tǒng)，OA系統(tǒng)，產(chǎn)業(yè)單位的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)等信息化平臺進(jìn)行系統(tǒng)整合對接。
2、梳理投資組合，聚焦戰(zhàn)略，構(gòu)建投資平臺。
財務(wù)投資要遵循追求回報最大化的原則；產(chǎn)業(yè)投資要遵循可持續(xù)、上規(guī)模，能形成支柱產(chǎn)業(yè)的原則；戰(zhàn)略投資要遵循反哺產(chǎn)業(yè)并支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略互補的原則。
要強化投資管理職能，盡快組建專業(yè)專注的投資管理團隊，搭建投資管理流程和平臺，一個是戰(zhàn)略投資平臺，一個是資產(chǎn)管理平臺或者財務(wù)投資平臺。做到投前科學(xué)評估并預(yù)先設(shè)計好退出機制，投中規(guī)范操作，合理規(guī)避投資風(fēng)險，投后有效管理，確保企業(yè)投資回報。同時要開始考慮逐步調(diào)整投資理念，弱化關(guān)注投資手段，投資方式，聚焦最終的價值回報最大化。
平臺建設(shè)只是手段，提升業(yè)績尤其是幫助產(chǎn)業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)才是目的。2015年，各大平臺在戰(zhàn)略型管理模式下，應(yīng)多思考如何為各產(chǎn)業(yè)提供更多的服務(wù)，如何為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值；多思考各平臺之間的協(xié)同與融合，如何實現(xiàn)平臺之間的系統(tǒng)對接，最終能形成一個統(tǒng)一的信息化的管理大平臺。現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)要在集團平臺化管理的基礎(chǔ)上，自主經(jīng)營，以上市為目標(biāo)，各自創(chuàng)新，爭本領(lǐng)域行業(yè)領(lǐng)先；集團在繼續(xù)全面推進(jìn)各平臺建設(shè)的同時，重點突出投資平臺與信息化平臺建設(shè)，力求通過機制創(chuàng)新，共同構(gòu)建全新的戰(zhàn)略藍(lán)圖和可持續(xù)發(fā)展能力。
（二）推進(jìn)共享成功的機制
平臺化管理是機制改革的前提，機制改革是平臺做大的保障。本質(zhì)上是建立一個支持創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的機制和流程。
互聯(lián)網(wǎng)時代，人才是企業(yè)最重要的資本。要通過人力資源平臺的建設(shè)和激勵機制的創(chuàng)新，在外部有效聚集并催生行業(yè)領(lǐng)軍人才，吸引并培育全方位、多層次人才隊伍，在內(nèi)部要加強長板凳和戰(zhàn)略預(yù)備隊的建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)部人才的動態(tài)共享。組織趨勢也開始由“資本雇傭知識”向“知識也可以雇傭資本”轉(zhuǎn)化和并存。
因此，要探索推進(jìn)由分配制到分享制的全面轉(zhuǎn)變，2015年物流的合伙人機制、地產(chǎn)的項目跟投機制等要有效落實到位，同時鼓勵各產(chǎn)業(yè)探索與實踐多種形式的中長期激勵機制，創(chuàng)造優(yōu)良的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使集團成為創(chuàng)業(yè)者與奮斗者的平臺，成為內(nèi)外部創(chuàng)新者的創(chuàng)業(yè)平臺。鼓勵由微創(chuàng)新到顛覆式創(chuàng)新的全方位創(chuàng)新，建立全面創(chuàng)新體系和創(chuàng)新能力。讓所有共懷夢想的人才，能在集團的事業(yè)平臺上實現(xiàn)個人價值，真正實現(xiàn)共擔(dān)風(fēng)險，共享成功。
（三）各產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略
各產(chǎn)業(yè)要在集團關(guān)鍵任務(wù)方向的指引下，以互聯(lián)網(wǎng)思維全面轉(zhuǎn)型升級，聚焦用戶資源，蛻變創(chuàng)新，聚合突圍。
——愛施德股份
總部要針對不同的業(yè)務(wù)單元，實施不同的管控組合，重點抓好戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合、重要人才和企業(yè)文化管理工作。同時對總部與各業(yè)務(wù)單元的公共關(guān)系、行政管理、信息管理、財務(wù)管理（資金）、人事管理、法務(wù)管理、采購管理等共享服務(wù)實施統(tǒng)一的平臺管理。
分銷業(yè)務(wù)要強力推進(jìn)1號機平臺，要打造中國最大的B2B移動智能終端及相關(guān)產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)化推廣交易服務(wù)平臺；零售業(yè)務(wù)需確保蘋果授權(quán)專賣業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)利潤、明確3C4U業(yè)務(wù)盈利時間，并重新評估零售業(yè)務(wù)整體的戰(zhàn)略價值和各單位業(yè)務(wù)的盈利情況；轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)要實現(xiàn)輕資產(chǎn)、低成本、高協(xié)同，高效率，通過與行業(yè)龍頭企業(yè)合作發(fā)展行業(yè)用戶，建設(shè)通信、終端、支付、定位、安全等能力，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的盈利模式；移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)要聚焦C客戶需求、實現(xiàn)B客戶效益，打造一個基于移動客戶端的領(lǐng)先的移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容統(tǒng)一分發(fā)平臺；投資并購等新業(yè)務(wù)要圍繞公司戰(zhàn)略，與專業(yè)機構(gòu)合作，建立產(chǎn)業(yè)并購基金和新業(yè)務(wù)VC基金，助力分銷互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)售平臺化實踐、移動互聯(lián)網(wǎng)入口構(gòu)建。
——神州通物流
在“做得好、下得去、能增值”經(jīng)營理念與“做強倉儲、做深渠道”經(jīng)營策略的指引下，對現(xiàn)有組織架構(gòu)和人力資源，系統(tǒng)性地進(jìn)行評估、培訓(xùn)，并適時優(yōu)化，嚴(yán)控人員定編與費用支出；要持續(xù)進(jìn)行物流信息系統(tǒng)的開發(fā)與優(yōu)化，支撐公司高效經(jīng)營；要堅決推進(jìn)并嚴(yán)格執(zhí)行“2789”的合伙人制（股改）、預(yù)算原則和目標(biāo)管理，實現(xiàn)經(jīng)營管理與新三板上市兩不誤。
B2C業(yè)務(wù)要以國際品牌為主攻方向，迅速擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、推廣大數(shù)據(jù)服務(wù)，并開展軟件內(nèi)置、環(huán)?；厥?、維修加工等增值服務(wù)；要加快電子商務(wù)一體化平臺建設(shè)，為中小企業(yè)客戶提供平臺化的一站式服務(wù)；B2B業(yè)務(wù)要通過渠道下沉建設(shè)，在云南、廣東開展能包容不同業(yè)務(wù)形態(tài)與不同產(chǎn)品類別、雙向“能下能上”的、具有前瞻性的省縣兩級渠道與倉庫試點建設(shè)，并形成樣板進(jìn)行有效復(fù)制；要對部分存在“等、靠、要”思想、長期出現(xiàn)虧損的分支機構(gòu)堅決進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)。
——神州通地產(chǎn)
要調(diào)整優(yōu)化公司組織架構(gòu)，儲備補充相關(guān)專業(yè)人才；要創(chuàng)新營銷手段，加快昆山和新余現(xiàn)有可售房源的銷售；加快昆山新項目的推盤進(jìn)度，加速新余項目及天津項目的收尾；按市場化原則承接油茶公司的產(chǎn)業(yè)園建設(shè)，并滿足油茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求；在風(fēng)險可控的前提下，推進(jìn)荷蘭芙蓉道項目和廣西南寧項目，并將南寧打造成地產(chǎn)又一個能持續(xù)發(fā)展、深耕細(xì)作的區(qū)域；要加快推進(jìn)深圳總部用地的獲取及項目的建設(shè)，同時尋找北京項目的發(fā)展機會。
——神州通油茶
必須堅持健康、安全，全流程、全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)經(jīng)營的理念和創(chuàng)頂級品質(zhì)食用油第一品牌的產(chǎn)業(yè)定位，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)“132”發(fā)展策略。同時探索實施事業(yè)部制的管理模式。
種植事業(yè)部要鞏固種植成果，完善種植基地配套設(shè)施建設(shè)，降低采收及儲藏成本，實現(xiàn)采收等的機械化；要盡快制定林地管護(hù)四至界址的實施方案，并分批落實推進(jìn)；要堅持適度規(guī)模的原則，經(jīng)營林下經(jīng)濟。科研模塊要大力推進(jìn)手工皂的開發(fā)，并搭建覆蓋全產(chǎn)業(yè)、全流程的質(zhì)量管理體系。加工模塊要盡快搭建項目團隊，積極協(xié)同地產(chǎn)公司推進(jìn)星子油茶產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)。營銷事業(yè)部要堅持頂級品質(zhì)食用油品牌的定位和互聯(lián)網(wǎng)營銷方式不動搖，整合線上線下，實現(xiàn)營銷突破。
古人云：不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。神州通集團已進(jìn)入有史以來最為關(guān)鍵的發(fā)展時期，需要我們有宏圖遠(yuǎn)見，更需要每一個神州通人一點一滴的行動。只要我們沿著這條路走下去，就一定能走向成功！
